I.
RASIONAL
Banyak cara dalam penyusunan
rencana strategik sebuah lembaga sesuai dengan konsep yang dikembangkan para
ahli manajemen, akan tetapi bila sebuah lembaga telah memiliki acuan yang telah
ditetapkan sebaiknya acuan tersebut sebagai rujukan utama. Teori dan konsep
rencana strategi sebagian besar lahir dari konsep bisnis, misalnya: IE
(Internal-Eksternal) matrik, SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)
matrik, Grand Strategy matrik, TOWS matrik dan BCG, dan sebagai penetapan
alternative strategi dapat menggunakan QSPM (Quantitative Strategies Planning
Matriks) . Diantara konsep-konsep tersebut yang tidak menggunakan parameter
bisnis adalah: Matrik TOWS. Sehingga dalam penyusunan renacana
strategis yang akan dibahas akan mengambil rujukan Inmendiknas No:
1/U/2002 yang menggunakan konsep TOWS matrik.
Dengan mempelajari Instruksi
Presiden Nomor 7 tahun 1999, tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah,
disusul dengan Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara nomor
:589/IX/6/Y/99 tentang penjelasan teknis penyusunan Laporan Akuntabilitas
Kinerja Instansi Pemerintah, juga merujuk pada Instruksi Mendiknas No. 1/U/2002
tentang Pelaksanaan Akuntabilitas di lingkungan Depdiknas, maka penyusunan
Rencana Strategi sekolah sebaiknya, menggunakan referen peraturan tersebut,
agar memudahkan para Manajemen maupun Pelaksana dalam menyusun laporan
akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dalam bentuk Laporan Akuntabilitas
Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP).
Pengembangan sistematika
penulisan rencana strategi dimungkinkan untuk dikembangkan lebih rinci maupun
lebih komprehensif, hal tersebut sangat tergantung pada kesiapan tim penyusun
renstra lembaga yang bersangkutan. Dalam dokumen rencana strategik perlu
dilampiri Renstra dalam bentuk matrik yang mengikuti format PS yang dikeluarkan
oleh Lembaga Administrasi Negara (LAN). Dalam matrik tersebut telah tersusun
sedemikian rupa sehingga memudahkan dalam penyusunan laporan akuntabilitas
kinerja instansi pemerintah dalam bentuk LAKIP.
Penyusunan rencana strategi
sebuah lembaga yang perlu dipertimbangkan adalah adanya kaitan yang erat antara
Renstra dan LAKIP, sehingga petugas penyusun laporan akuntabilitas akan dengan
mudah melihat keterkaitan antara keduanya. Dengan logika demikian maka dapat
disimpulkan bahwa laporan akuntabilitas tersebut merupakan satu tolok ukur
keberhasilan dari renstra lembaga tersebut.
Semoga penjelasan teknis
penyusunan dokumen renstra ini dapat membantu tim penyusun renstra lembaga
untuk memahami langkah-langkah penyusunan. Akhirnya dengan harapan semoga
penyusunan renstra di masing-masing lembaga memiliki persepsi yang sama dan
tidak menutup kemungkinan setiap lembaga untuk mengembangkan sesuai dengan
dinamika yang terjadi di lingkungan masing-masing.
II. KONSEP RENCANA STRATEGIS
1. Pengertian.
Rencana strategis dalam teori
manajemen dikenal dengan istilah “manajemen strategis”. Konsep manajemen
strategis sering digunakan dalam dunia bisnis. Dan dalam sistem manajemen modern
mengimplementasikan konsep tersebut dalam sebuah organisasi lebih sering
disebut dengan istilah “Rencana Strategis” atau merupakan Strategi yang
direncanakan atau disesain sesuai dengan kondisi lingkungan yang ada. Berikut
beberapa ahli manajemen mendiskripsikan pengertian strategi:
a. Strategi merupakan respon
secara terus menerus maupun adaftif terhadap peluang dan ancaman eksternal
serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi
(Argyris : 1985 , Mintzberg : 1979 , Steiner dan Miner : 1977 ).
b. Strategi adalah alat yang
sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Porter : 1985).
c. Strategi adalah kekuatan
motivasi untuk stakeholders, seperti debtholders, manajer, karyawan, konsumen,
komunitas, pemerintah dan lain-lain, baik secara langsung maupun tidak langsung
menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang
dilakukan oleh perusahaan (Andrews : 1980 , Chaffe : 1985).
d. Strategi merupakan tindakan
yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di
masa depan (Hamel dan Prahalad : 1995).
e. Strategic management can be
defined as the art and science of formulating, implementing, and evaluating
cross-functionals that enable an organization to achieve its objective (Fred R.
David ; 2003)
Dari beberapa pengertian yang
diutarakan para ahli manajemen tersebut pada dasarnya menjelaskan bahwa
strategi mengandung pengertian-penertian sebagai berikut:
a. Merupakan tujuan jangka
panjang untuk mencapai keunggulan bersaing.
b. Merupakan respon jang
adaftif terhadap kondisi yang akan datang.
c. Merupakan kegiatan terus
menerus yang senantiasa meningkat.
d. Yang selalu berorientasi
pada pelanggan/ kastemer.
e. Merupakan kekuatan motivasi
bagi penyelenggara dan masyarakat
f. Selalu bertitik tolak dari
peluang dan ancaman, kekuatan dan kelemahan
g. Selalu berangkat dari apa
yang dapat terjadi dan bukan apa yang terjadi
h. Merupakan paduan konsep dan
seni dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi untuk mencapai tujuan
organisasi.
2. Fungsi Perencanaan.
a. Penerjemah kebijakan Umum:
kebijakan umum ditetapkan oleh pimpinan, perlu diterjemahkan secara konkrit,
jelas, komprehensi dan bertahap.
b. Perkiraan yang bersifat
ramalan: perkiraan masa depan yang dianalisis secara ilmiah berdasarkan fakta
dan data masa lalu dan sekarang
c. Berfungsi ekonomi: sumber
daya yang terbatas, maka pemanfaatannya perlu perencanaan yang matang sesuai
dengan kebutuhan
d. Memastikan suatu kegiatan:
rencana yang mengatur hak dan kewajiban, tugas dan tanggung jawab serta
wewenang mereka, sehingga staf akan bekerja dengan penuh kepastian.
e. Alat koordinasi: koordinasi
merupakan kegiatan penting dalam pelaksanaan fungsi manajemen dalam mencapai
tujuan, kaitan pekerjaan satu dgn yang lain, kapan dan bagaimana pelaksanaan,
sehingga menjadi terpadu dan harmonis
f. Alat/sarana pengawasan:
manajer untuk mengetahui apakah suatu kegiatan telah dilakukan dengan hasil
memuaskan, realisasi sesuai/tidak.
3. Macam Perencanaan.
a. Dilihat dari sisi waktu :
1) Perencanaan Jangka Panjang:
perencanaan masih berbentuk garis-garis besar yang bersifat sangat strategis
dan umum, rencana menjangkau waktu 20 – 30 tahun ke depan.
2) Perencanaan Jangka Menengah:
perencanaan jangka panjang dipecah menjadi beberapa tahapan pelaksanaan jangka
menengah, setiap tahapan disesuaikan dengan prioritas, dengan rentang waktu 3 –
5 tahun.
3) Perencanaan Jangka Pendek:
kurun waktu paling lama satu tahun, mungkin satu bulan, kwartal, atau tengah
tahun. Perencanaan ini lebih konkret, rinci, terukur dan sasaran jelas,
penjadwalan, metode dan sumber daya.
b. Dilihat dari sisi tingkatan
manajemen :
1) Perencanaan Strategis: seni
dan ilmu untuk pembuatan, penerapan, dan evaluasi keputusan strategis antar
fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan.
2) Perencanaan Operasional:
merupakan bagian dari rencana strategis, lebih mengarah pada bidang fungsional,
sifatnya spesifik dan jangka pendek.
4. Pendekatan
Pendekatan dalam membuat
perencanaan sebuah organisasi menurut (Husein Umar: 2001) ada beberapa
pendekatan, yaitu:
a. Pendekatan Atas – Bawah
(Top – Down Approach): Perencanaan dibuat pimpinan, unit dibawahnya tinggal
melaksanakan.
b. Pendekatan Bawah – Atas
(Bottom – Up Approach): Pimpinan memberikan gambaran situasi dan kondisi (visi,
misi, tujuan sasaran dan sumber daya), memberi kewenangan kepada unit di bawah.
c. Pendekatan Campuran
(Combination Approach): Pimpinan memberikan petunjuk perencanaan secara garis
besar, rencana detail diserahkan kpd kreativitas unit di bawahnya.
d. Pendekatan Kelompok (Group
Approach): Perencanaan dibuat oleh sekelompok tenaga ahli, biasanya Biro
Perencanaan.
5. Tahapan Strategi
Menurut (David: 2003) “The
strategic management process consists of three stages: strategy formulation,
strategy implementation, and strategy evaluation. Pada dasarnya proses
manajemen strategis mengikuti 3 tahapan tersebut, yaitu: rumusan kebijakaan strategi,
strategi pelaksanaan dan strategi evaluasi. Dokumen rencana strategi akan
berisi kebijakan strategi dan rancangan strategi pelaksanaan, sedangkan
pelaksanaan dan strategi evaluasi dalam bentuk laporan akuntabilitas kinerja
instansi pemerintah (LAKIP).
The strategic formulation
includes developing a vision and mission, identifying an organization’s
external opportunities and threats, determining internal strengths and
weaknesses, establishing long-term objectives, generating alternative
strategies, and choosing particular strategies to pursue. Sebagian besar
dokumen rencana strategis merupakan uraian tentang “strategic formulation”
secara garis-garis besar dari sebuah lembaga atau organisasi.
Strategy implementation
requires a firm to establish annual objectives, devise policies, motivate
employees, and allocate resources so that formulated strategies can be
executed. Strategi implemetasi dapat digunakan sebagai lampiran dokumen rencana
strategis dalam bentuk matrik atau format, hal tersebut akan mempermudah dalam
penyusunan laporan akuntabilitas.
Strategy evaluation is the
final stage in strategic management,
… and three fundamental
strategy evaluation activities are:
a. Reviewing external and
internal factors that are the bases for current strategies
b. Measuring performance, and
c. Taking corrective actions.
Strategi evaluation akan
menjadi bagian penting dari laporan akuntabilitas kinerja sebuah lembaga atau
organisasi.
6. Model-model penyusunan
rencana strategis.
III. STRATEGI PENYUSUNAN
RENSTRA.
1. Tim penyusun
Tim penyusun renstra
disarankan merupakan representasi dari seluruh unit kerja yang ada di lembaga
tersebut. Akan lebih efektif bila anggota tim tersebut adalah mereka yang
langsung menangani program di setiap unit kerja. Jumlahnya lebih baik tidak
lebih dari 5 orang sebagai tim inti. Untuk mendapatkan hasil yang optimal maka
tim tersebut dapat melakukan presentasi dihadapan staf pimpinan dan staf lain
yang relevan untuk mendapatkan masukan, kritik dan saran-saran.
2. Strategi penyusunan.
Strategi penyusunan dapat
ditempuh melalui tim kecil penyusunan renstra. Kegiatan menjaring informasi
dapat ditempuh melalui brainstorming kemudian disusun dalam satu sistematika
yang ditetapkan. Untuk mencari masukan tidak harus melalui pertemuan formal
akan tetapi dapat ditempuh dengan cara konsultasi pada pimpinan unit kerja yang
di perlukan informasinya dan dianjurkan juga menjaring informasi dari “stake
holders” lainnya, seperti orang tua (komite sekolah), Dinas Pendidikan atau
pihak-pihak lain yang peduli terhadap sekolah tersebut. Dalam menyusun kerangka
pikir renstra harus selalu memperhitungkan visi, misi, tupoksi lembaga/unit dan
kebijakan pimpinan. Penyempurnaan perlu dilakukan terus menerus sejalan dengan
kebijakan pimpinan lembaga maupun kebijakan pendidikan nasional.
0 komentar:
Posting Komentar